Суть в другом — в умении выявлять, развивать и использовать индивидуальные способности каждого подчиненного, его заинтересованность, чувство ответственности, и, может быть, главное — в вашем умении создать «командный дух», существующий в хороших коллективах, которые становятся группами единомышленников, что значительно повышает творческие и производительные возможности.
Но для этого, дорогая бизнес-леди, людям надо доверять, контролировать их не по мелочам, а по конечным результатам, попусту не дергать и не нервировать их. Поэтому предпочтительней скорее общий, нежели детальный надзор с вашей стороны, внимание к личным проблемам работников, помощь в решении стоящих перед ними проблем, в частности социально-бытового характера, защита их справедливых интересов и прав, а главное — поощрение их участия в принятии решений.
Созданию и поддержанию в коллективе благоприятного морально-психологического климата очень способствуют ваши индивидуальные контакты с персоналом. Поверьте, прямые человеческие связи между руководителем и подчиненным очень сплачивают, повышают готовность сотрудников работать «не за страх, а за совесть», а это значит, на ваш бизнес. Устанавливаются эти связи либо в процессе совместной групповой деятельности, когда вы трудитесь в «одной упряжке» с подчиненными, либо в результате групповых или индивидуальных бесед. Причем, если совместная работа как фактор сплочения коллектива использовалась у нас достаточно широко и эффективно, то беседы (особенно индивидуальные) долгое время явно недооценивались. Более того, считалось даже, что они скорей вредны, чем полезны, поскольку якобы способствуют развитию панибратства между начальником и подчиненными, тогда как в отношениях такого рода необходимы строгость и требовательность. Почему-то полагали, что добрые отношения и требовательность несовместимы.
Между тем владельцы предприятий на Западе отнюдь не боялись «разорвать дистанцию». Они давно поняли, что внешняя демократичность отношений между начальством и подчиненными не только не угрожает организации, но, наоборот, позволяет замаскировать реально существующее неравенство созданием иллюзии «единой семьи».
Будем использовать западный опыт «техники» человеческих отношений. Проблеме организации индивидуальных бесед между руководителями и подчиненными там уделяется чрезвычайно большое внимание. Достаточно, например, сказать, что в знаменитом «Курсе для высшего управленческого персонала», на котором выросло не одно поколение американских менеджеров, методам ведения и организации подобного рода бесед посвящено несколько десятков страниц. Некоторые теоретики менеджмента даже- 'Считают, что беседы с людьми играют ведущую роль в успехе начальника.
Изложим для вас некоторые правила служебных бесед.
Прежде всего к беседе вам нужно готовиться с учетом особенностей будущего собеседника, а также не упускать из виду не только ее непосредственный повод, но и более общие долговременные цели установления контактов, а именно:
- создание в коллективе хороших отношений;
- повышение удовлетворенности людей работой и своим положением;
- обеспечение сотрудничества и взаимопонимания;
- содействие их индивидуальному развитию в направлении повышения интереса к работе и осознания ее важности Для других и для конечного результата в целом.
В начале беседы следует прежде всего «сломать ледок», то есть снять возможные напряженность и недоверие. Хорошо способствуют этому дружеская вежливая манера общения, проявление интереса к служебным и личным делам собеседника. После того как напряженность устранена, беседа вступает в решающую фазу, в ходе которой нужно выяснить факты, показать собственное понимание вопроса, в случае необходимости дать работнику возможность оправдаться, направить работу его мысли на поставленную проблему, позволить ему изложить свою позицию. Для обеих сторон, особенно для вас, в таких беседах важно умение слушать, воспринимать сказанное.
Если вернуться к американским рекомендациям, то они вкратце сводятся к девяти правилам:
- Поставьте перед собой конкретные задачи.
- Заранее составьте план беседы.
- Выберите время, необходимое для достижения своей цели. 9 Выберите место и время проведения беседу с учетом ее влияния на результаты.
- Прежде чем начать беседу, создайте атмосферу взаимного доверия.
- От начала и до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели.
- Будьте на высоте положения.
- Зафиксируйте полученную информацию в пригодной для дальнейшего пользования форме.
- Прекращайте беседу после достижения намеченной цели.
Хотя откровенный прагматизм этих рекомендаций несколько шокирует, но в принципе ими можно пользоваться как инструментом, отбросив содержащийся в них манипуляторский дух.
Источник: «Как стать стервой». Авт.-сост. Т. И. Ревяко, 2005